Los stakeholders son individuos, grupos u organizaciones que pueden influir o ser influidos por las acciones de una empresa. Estos pueden ser internos (empleados, directivos, etc.) o externos (clientes, proveedores, gobiernos, etc.). Su gestión puede aumentar el apoyo hacia los objetivos estratégicos.
Índice
- Qué son los stakeholders
- Tipos de stakeholders
- Importancia de los stakeholders
- Gestión de stakeholders
- Ejemplos de stakeholders
- El prisma del desempeño
Qué son los stakeholders
Un stakeholder es cualquier persona, grupo u organización cuyas acciones pueden afectar el desempeño de una empresa, y viceversa, las acciones de una empresa pueden afectarlos a ellos. Entonces, las acciones de una empresa, y el éxito de las mismas, dependen de la cooperación o rechazo de los stakeholders. Identificarlos es determinante para el éxito de la estrategia, ya que sus acciones pueden influir, en mayor o menor medida, en los resultados estratégicos.
La planeación estratégica ve a los stakeholders como fuerzas de apoyo o de resistencia. En última instancia, la situación actual de una empresa es el resultado de las fuerzas de apoyo o de resistencia de sus stakeholdes: empleados, directivos, sociedad civil, gobierno, clientes, etc. Todos los involucrados con la empresa pueden ser determinantes en el desempeño actual de la empresa.
También, serán determinantes en el desempeño futuro de la empresa, es por ello que una buena planeación hará una estimación de las fuerzas de apoyo y de resistencia que enfrentará para poder poner en práctica su estrategia. La estrategia será válida en el grado que logre mantener las fuerzas de apoyo y de convertir a las fuerzas de resistencia en aliados.
Tipos de stakeholders
Existen dos grandes agrupaciones para los stakeholders:
Stakeholders internos: Son aquellos que se identifican dentro de la organización, por ejemplo, empleados y directivos. Entre mayor sea el nivel de satisfacción de los empleados, mayor será su motivación para contribuir a los objetivos estratégicos. Por su parte, los directivos contribuyen con su liderazgo y la toma de decisiones oportuna y acertada.
Stakeholders externos: Estos son los que se identifican fuera de la empresa, por ejemplo, clientes, proveedores, gobierno, competidores, comunidad cercana a la empresa, etc. Entre mayor sea el nivel de satisfacción de los clientes, mayor será su lealtad. Los proveedores confiables aseguran el abastecimiento de materias primas.
Una lista no exhaustiva de stakeholders es la siguiente:
- Accionistas
- Instituciones financieras
- Clientes
- Empleados
- Sindicatos
- Comunidades
- Proveedores
- Competidores
- Gobiernos corporativos
- Gobiernos locales, estatales o nacionales
- Organizaciones locales, regionales o internacionales
- Universidades
- Organizaciones científicas
- Instituciones de investigación
- Medios de comunicación
- Militares
- Grupos religiosos
- Medio ambiente
Los stakeholders relevantes para la estrategia son diferentes de empresa a empresa.
Importancia de los stakeholders
La administración estratégica debe tomar en cuenta a los stakeholders para estimar las fuerzas de apoyo o resistencia para las acciones estratégicas, tales como la instalación de plantas industriales, introducción de nuevos productos, adopción de nuevos procesos, etc.
Se puede decir que «la situación actual de una empresa es el resultado de las fuerzas de apoyo o resistencia de los stakeholders. Además, que el resultado de una estrategia depende de las fuerzas de apoyo o rechazo durante su implementación. Y que las suposiciones que se hacen respecto a los stakeholders impactarán la validez de la estrategia antes, durante y después de la implementación de una estrategia«.
Es necesario identificar a los stakeholders para entender sus intereses y necesidades. De este modo, es posible buscar que sus expectativas estén alineadas con la estrategia y, así, mejorar la aceptación de las acciones estratégicas y, consecuentemente, el apoyo por parte de los stakeholders.
Los stakeholders pueden apoyar u obstaculizar la estrategia. Por ello, es necesario fomentar la colaboración, los stakeholders contribuyen con recursos, conocimientos y habilidades valiosos para la implementación exitosa.
Al mismo tiempo, la gestión de las relaciones con los stakeholders mitiga riesgos relacionados con conflictos, ya sean laborales, de abasto, etc. Asimismo, la reputación de la empresa mejora, pues es vista como una empresa que considera a sus empleados, clientes, proveedores, etc.
Una empresa que considera a sus empleados podrá atraer talento más fácilmente. Algo similar sucederá con los proveedores o aliados estratégicos, atrayendo nuevas oportunidades de negocio. Hay que tener presente que el medio ambiente es un stakeholder y que las tendencias de consumo muestran un apoyo a las empresas cuyas acciones son sostenibles.
Gestión de stakeholders
Para administrar a los stakeholders se deben seguir los siguientes pasos: identificar a los stakeholders, establecer las relaciones de los stakeholders con la empresa, estimar la importancia de los stakeholders, clasificar a los stakeholders, implementar una estrategia de promoción e información o una estrategia de convencimiento y, finalmente, seguimiento.
Lo primero que debemos hacer es identificar a las personas, grupos u organizaciones que guardan una relación con la empresa que puede resultar determinante en los resultados de la estrategia. Después de deben establecer las relaciones que mantienen con la empresa y sus posibles acciones estratégicas, para poder reconocer posibles oportunidades o amenazas derivadas de dichas relaciones.
Esto permitirá estimar la importancia relativa de cada stakeholder y su posible apoyo o rechazo a la estrategia de la empresa. Según, los resultados que se obtengan es posible clasificar a los stakeholders como:
Promotores. Son aquellos que ven sus intereses representados en las acciones de la empresa, y sus acciones impactan de manera importante a la implementación de la estrategia.
Defensores. También ven sus intereses representados en las acciones de la empresa, pero sus acciones son limitadas o de poco impacto en la implementación de la estrategia.
Latentes. Su interés en las acciones de la empresa es limitado o poco, y sus acciones pueden afectar de manera importante la implementación de la estrategia.
Apáticos. No tienen interés en las acciones de la empresa, tampoco pueden afectar de manera importante la implementación de la estrategia.
Finalmente, se debe implementar una estrategia de promoción e información, o una estrategia de convencimiento para sumar fuerzas de apoyo.
Promoción e información. Se debe vigilar que los intereses de los promotores y defensores no cambien, también se les debe mantener motivados e informados.
Convencimiento. Se debe trabajar para convencer a los latentes y apáticos para obtener su apoyo a la implementación de la estrategia.
Debe existir un mecanismo de seguimiento que determine el momento en el que los intereses de alguno de los stakeholders cambia, esto es de suma importancia para poder reaccionar ante tal circunstancia con alguna de las dos estrategias anteriores. La razón por la que un stakeholder cambia de posición también debe ser determinada y analizada.
Elaborar un mapa que identifique a los stakeholders relevantes y que clasifique sus niveles de influencia y de interés en relación con las iniciativas estratégicas ayudará a priorizar los esfuerzos de gestión de cada uno de ellos.
Se debe mantener una comunicación transparente con cada unos de los stakeholders. En consecuencia, se les debe informar sobre las decisiones estratégicas y tomar en cuenta sus comentarios al respecto. De hecho, es deseable involucrar a los stakeholders en el proceso de toma de decisiones, lo que se espera es que aumente su compromiso con la estrategia.
Asimismo, es importante monitorear el mapa de los stakeholders, ya que sus niveles de influencia y de interés pueden cambiar con el tiempo, también pueden cambiar sus prioridades y necesidades. Las iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) facilitarán atender asuntos relacionados con los stakeholders externos, como la comunidad cercana a la empresa y el medio ambiente.
Sin embargo, existen desafíos, por ejemplo, los diferentes stakeholders tienen intereses y expectativas particulares y, en ocasiones, son contradictorias. De este modo, serán cruciales las habilidades diplomáticas de los directivos.
La comunicación efectiva se complica en empresas muy grandes o con presencia en diferentes partes del mundo. En contraparte, las empresas pequeñas o con limitaciones presupuestarias pueden pensar que la gestión de stakeholders es un desperdicio de dinero.
Ejemplos de stakeholders
Empleados: Los programas de desarrollo profesional mejorarán la satisfacción de los empleados, lo que a su vez, aumentará la retención de empleados.
Clientes: Las encuestas de satisfacción del cliente permitirán mejorar los productos desde las expectativas del cliente.
Proveedores: Las relaciones a largo plazo con los proveedores aseguran la estabilidad del suministro. Un ejemplo sobresaliente es Toyota que ha implementado el sistema de producción de manufactura esbelta río arriba, es decir con sus proveedores.
Comunidad local: Los programas de sostenibilidad mejoran la reputación de las empresas en la comunidad cercana.
El prisma del desempeño
Cuando una relación de intercambio se percibe como injusta o desequilibrada pueden derivarse consecuencias indeseables para el éxito de la estrategia, algunas pueden ser: huelgas de larga duración, multas por no acatar las regulaciones laborales, multas por prácticas anticompetitivas, batallas legales de larga duración y costosas, reportes noticiosos con un alto impacto negativo en la imagen de la empresa, altos costos asociados a la sustitución de materias primas que no cumplen los requerimientos de calidad, etc.
El modelo del Prima del Desempeño, descrito por Andy Neely y Chris Adams de la Universidad de Cranfield, da un gran peso a los stakeholders y a la relación que mantienen con la empresa. Dicha relación es descrita por el modelo como un intercambio: los stakeholders contribuyen para el éxito de la empresa y a cambio esperan algo.
Los inversionistas contribuyen con capital de riesgo, compromiso de largo plazo, etc. A cambio esperan recibir dividendos y solidez económica de largo plazo.
Por su parte, los clientes contribuyen con compras, lealtad, recomendaciones de boca en boca, retroalimentación, etc. A cambio esperan recibir un buen precio, calidad, servicio, imagen, etc.
En el caso de los distribuidores, la contribución se relaciona con mejores pronósticos gracias a la visibilidad de la demanda asociada a la integración de la cadena de suministros, etc. A cambio esperan recibir mejor servicio, mejor margen de utilidad, confiabilidad en la entrega, etc.
Los empleados contribuyen con sus habilidades, conocimientos, experiencia, creatividad, tiempo, etc. A cambio esperan recibir pago, reconocimiento, recompensas, crecimiento y desarrollo, capacitación, etc.
Por otra parte, los proveedores contribuyen con entregas confiables y rápidas, integración, mejores pronósticos, mayor margen de utilidad, etc. A cambio esperan recibir visibilidad de la demanda para tener mejores pronósticos, etc.
El gobierno contribuye con marcos legales justos y seguros. A cambio espera recibir ingresos derivados del cumplimiento de las obligaciones fiscales y que se cumplan normativas ambientales, laborales, etc.
La comunidad contribuye con recursos humanos, recursos naturales, aceptación de la estrategia o empresa, etc. A cambio espera recibir oportunidades equitativas, programas de desarrollo, respeto por su cultura y medio ambiente, etc.
Las alianzas contribuyen y esperan recibir cooperación en investigación, costos compartidos, cobranding, etc.
El Prisma del Desempeño puede ser un modelo conceptual de gran ayuda para identificar a los stakeholders que resultan significativos para nuestra empresa, determinar qué es lo que quieren y, determinar su importancia dado el grado de influencia que pueden tener sobre las iniciativas que se van a ejecutar.
Recomendaciones:
Referencias
- Chiavenato, I., Sapiro, A. (2019). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones. Mc Graw Hill. Tercera edición.
- Hill, C. W. L., Schilling, M. A. (2019). Administración estratégica. Teoría y casos. Un enfoque integral. Cengage. Décima segunda edición.
- Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. (2015). Administración estratégica. Competitividad y globalización: conceptos y casos. Cengage Learning. Décima primera edición.
- Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2018) Safari a la estategia. Granica. Primera edición.
- Mintzberg, H., Quinn, J. B., Voyer, J. (1997) El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Pearson. Primera edición.
- Steiner, G. A., (2016). Planeación estratégica. Patria. Edición renovada.
- Thompson. A. A., Strickland, A. J., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A., Gamble, J. E. (2018). Administración estratégica. Teoría y casos. Mc Graw Hill. Segunda edición internacional.