Kaizen propicia el éxito de las empresas y se refiere a la mejora continua. Los problemas y errores deben ser vistos como oportunidades para mejorar, un esfuerzo constante por mejorar conducirá a la excelencia operacional y, en consecuencia, a una ventaja competitiva. Se trata de una herramienta para aquellos que desean impulsar una cultura de aprendizaje, estandarización y mejora continua.
Índice
- Qué es kaizen
- Los errores son oportunidades
- Adaptación al entorno competitivo
- Mejora continua y estandarización
- Aprendizaje y kaizen
- Taller kaizen
Qué es kaizen
Kaizen, dentro del enfoque de manufactura esbelta, se refiere a la mejora continua de los procesos empresariales. Se concentra en la implementación de mejoras incrementales que, al acumularse, proporcionan un impacto significativo y positivo en la eficiencia de la empresa.
Se busca que todas las personas se involucren en la identificación de oportunidades de mejora y en su aprovechamiento. La idea es que las personas aporten sus ideas y experiencia para implementar los cambios
Los errores son oportunidades
Los errores deben ser percibidos como oportunidades para aprender y mejorar. Los líderes deben fomentar un ambiente en el que se alienta a los empleados a identificar y reportar problemas, ya que de esta manera contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. No se deben buscar culpables, por el contrario, se debe promover la transparencia y la colaboración para encontrar la causa raíz, idear opciones de solución y, finalmente, implementar la solución preferida. El éxito consiste en la capacidad de enfrentar y resolver retos.
Adaptación al entorno competitivo
El éxito en el largo plazo depende de la habilidad para adaptarse a un entorno sumamente competitivo. En este sentido, kaizen, un instrumento para la mejora continua, es una herramienta ideal para propiciar la adaptación a la par de los cambios en el mercado y las nuevas tecnologías. Cualquier ejecutivo que busca que su empresa se mantenga relevante y competitiva, considerará kaizen seriamente.
Mejora continua y estandarización
La estandarización implica establecer métodos y procedimientos que se aplican en toda la organización, lo que facilita la capacitación. La mejora continua solo puede ocurrir después de que un proceso se ha estandarizado. El estándar es una base sólida sobre la cual se pueden identificar oportunidades de mejora, el patrón para comparar nuevos métodos y la referencia para detectar desviaciones en la calidad y productividad.
Aprendizaje y kaizen
Gracias a la estandarización se puede determinar si un método es mejor que otro, de ser así, se documenta y estandariza, luego se utiliza el estándar para capacitar a las personas en el nuevo método, es decir, en el nuevo estándar. De este modo, la organización aprende y evoluciona hacia la excelencia operacional.
Para que una organización aprenda debe estandarizar sus métodos, sobre la comparación que proporciona el estándar se evalúan las propuestas de cambio para, por último, implementar aquella que se considera la mejor.
Taller kaizen
El taller kaizen, también llamado workshop kaizen, es un evento diseñado para analizar procesos, para desarrollar un estado deseado de los procesos acorde con los principios de la manufactura esbelta y para implementar las mejoras.
Por lo general, el taller tiene una semana de duración en la que un grupo de participantes se reúne para trabajar colaborativamente en la identificación y resolución de problemas de un proceso en concreto. Se compone de tres etapas: la preparación, el desarrollo del taller y el mantenimiento de los cambios implementados y la mejora continua. Cada etapa es crucial para el buen desarrollo del taller.
El líder de equipo es, por lo regular, la persona a cargo del proceso que se busca mejorar, puede ser el supervisor del proceso en cuestión. La razón es que este líder conoce el proceso y a las personas que realizan el proceso. Es muy importante que esté comprometido con la implementación de mejoras.
Adicionalmente, se recomienda limitar el número de participantes a unas 15 personas, de modo que se fomente la participación de todos los involucrados. La mayoría de los participantes son, por lo general, quienes realizan el trabajo en el proceso que se va a analizar en el taller, así, se busca garantizar una comprensión de las oportunidades de mejora. También es recomendable que participen clientes y proveedores del proceso. Su punto de vista externo puede aportar ideas valiosas.
Primera etapa: Preparación del taller kaizen
La preparación del taller consiste en definir el proceso que se va a mejorar en el taller, es importante definir el alcance del taller y las fronteras del proceso, dónde inicia y dónde termina y cuáles son los resultados esperados del taller.
Los objetivos del taller deben estar alineados con la estrategia de la empresa, el taller kaizen apoya el progreso hacia los objetivos estratégicos. Los objetivos que se establezcan para el taller deben ser medibles, alcanzables y claros. Por ejemplo, el objetivo de un taller kaizen puede ser la reducción del tiempo de ciclo de un proceso, entonces, el equipo enfoca sus esfuerzos en un asunto concreto y, en consecuencia, aumentan las probabilidades de obtener los resultados deseados.
Otra actividad preparatoria es la creación de un mapa del flujo de valor del proceso actual, lo que proporciona una idea clara del proceso facilitando la identificación de oportunidades de mejora, este mapa permite identificar las actividades que agregan valor y las que no. Se deben incluir la secuencia de pasos para realizar el proceso, los tiempos de espera y los tiempos para realizar cada tarea.
Los procedimientos, reportes de calidad, estudios de tiempos, métricas del desempeño asociados con el proceso que se va a analizar en el taller deben recopilarse de manera anticipada, el propósito es tenerlos disponibles para su consulta durante el taller.
La situación actual se debe comunicar a todos los que participarán en el taller, esto se logra exhibiendo el mapa del proceso actual. Siguiendo los principios de la manufactura esbelta es recomendable que sea en un Reporte A3.
Segunda etapa: Taller kaizen
Se inicia con una revisión breve de la información recopilada durante la etapa preparatoria y un repaso de los conceptos de la manufactura esbelta. Se presenta algunos datos relevantes: desempeño actual del proceso, los problemas identificados y las oportunidades de mejora. También, se establecen las expectativas que se tienen del taller, se definen los roles y responsabilidades de los participantes.
Después, se deben identificar las necesidades del cliente y, asimismo, los procesos que agregan valor al cliente desde su perspectiva. Las mejoras deben orientarse a la creación de valor para el cliente. Por ejemplo, en un consultorio médico, los pacientes valorarán menores tiempos de espera para ser atendidos.
Enseguida, se analiza el estado actual, para ello, se visita el lugar de trabajo para observar de primera mano las operaciones. Los participantes pueden revisar y modificar el mapa de flujo de valor que se les presentó sobre la situación actual e identificar las actividades que agregan valor y las que son desperdicio. También, se revisan los indicadores del desempeño y que los objetivos establecidos en la etapa preparatoria sean desafiantes y, al mismo tiempo, realistas. Algunos problemas observados pueden ser cuellos de botella, tiempos de espera altos y exceso de inventario.
Ha llegado el momento de que los participantes propongan un estado deseado del proceso. Se desarrolla un mapa del flujo de valor del proceso mejorado. Es importante que se trabaje en equipo, para ello, se puede recurrir a la lluvia de ideas, y seleccionar aquellas en consonancia con los objetivos del taller. Para estimar los ahorros potenciales, se comparan las métricas de desempeño del mapa del flujo de valor mejorado con las del mapa del flujo de valor de la situación actual.
Para implementar las mejoras, el mapa se divide y se reparte entre los participantes que, para este momento, ya han formado equipos. Algunas mejoras pueden requerir más tiempo del programado para el taller, entonces, se incluyen en un plan para su implementación posterior.
Por último, se mide el desempeño del proceso mejorado para asegurarse de que las mejoras han sido implementadas efectivamente y para verificar que las mejoras se sostienen en el tiempo. Los resultados deben comunicarse regularmente, de este modo, las personas se mantienen comprometidas con la sostenibilidad de las mejoras y se propicia la identificación de mejoras adicionales.
Algunas de las actividades que, posiblemente, se originan durante el taller son la estandarización, la reorganización de las estaciones de trabajo, la modificación de procedimientos, el cambio en la distribución de planta, la implementación de las 5s, el rediseño de formatos, la capacitación de personal, implementación de controles de calidad, la evaluación de proveedores, la nivelación de las cargas de trabajo, la eliminación redundancias, etc.
Tercera etapa: Mantenimiento y mejora continua
El mantenimiento se refiere al sostenimiento de las mejoras implementadas. Las personas que conforman el equipo de mantenimiento son responsables de impulsar las mejoras descritas en el mapa del flujo de valor del proceso mejorado, de revisar los pendientes asegurándose que se realizan en tiempo y forma, de analizar las métricas de desempeño para asegurarse de que las mejoras se sostienen a lo largo del tiempo y de gestionar el ciclo de Deming para identificar áreas de oportunidad adicionales.
El equipo de mantenimiento debe estar comprometido con las mejoras, de modo que, sirva de ejemplo para fomentar una cultura de mejora continua en todas las personas involucradas con el proceso, y sea un factor que contribuye positivamente a la excelencia operacional.
Beneficios del taller kaizen
Entre los beneficios del taller se tienen la identificación de oportunidades de mejora, aumento de la eficiencia operativa, fortalecimiento de la cultura de mejora continua e incremento de la satisfacción del cliente.
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