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No son las utilidades
Las utilidades son esenciales para la supervivencia de las empresas, pero no su razón de ser. Cualquier organización necesita recursos para operar; sin ellos, no podrá cubrir costos, invertir en innovación, pagar salarios, tampoco cumplirá con los compromisos adquiridos con los proveedores. Sin recursos, una empresa no puede sobrevivir. Las utilidades son indispensables, pero el objetivo principal es generar valor para todas las partes interesadas. Aunque las empresas buscan aumentar sus utilidades, no deben hacerlo a expensas de la satisfacción de sus clientes o del bienestar de sus empleados, ya que esto dañaría su reputación y pondría en riesgo su relevancia. Aquellas empresas que se enfocan únicamente en el beneficio económico enfrentan problemas éticos, pérdida de confianza del consumidor e incluso la posibilidad de bancarrota.
El dinero solamente significa algo cuando lo usamos, ya sea para comprar una casa, disfrutar unas vacaciones, cenar en un restaurante, acudir a una consulta médica, realizar un curso de actualización o pagar la mensualidad del gimnasio. De manera similar, las empresas usan el dinero para pagar salarios, materias primas, servicios, investigaciones de mercado, desarrollo de prototipos, entre otros.
El éxito de una empresa no reside únicamente en sus beneficios económicos, sino en su capacidad para generar valor para las partes interesadas. Si bien las utilidades son indispensables, no son el objetivo final de la empresa.
Tampoco es el crecimiento
La utilidad no es un fin en sí misma, tampoco lo es el crecimiento, ambos son medios. ¿Por qué razón una empresa acumularía utilidades como su meta última? Una tienda, por ejemplo, usará sus utilidades en ampliar su oferta, modernizar sus instalaciones o lanzar una estrategia que atraiga más clientes. Sin embargo, este esfuerzo está alineado con mejorar la experiencia del cliente.
El crecimiento, entendido como un aumento en la participación de mercado, es deseable cuando contribuye al propósito del negocio. Sin embargo, el crecimiento no siempre trae consigo beneficios: si este implica una disminución de las utilidades debido a mayores costos o una pérdida de calidad, deja de ser atractivo. Por ello, el crecimiento debe estar alineado con un propósito más amplio. Por ejemplo, una cafetería que decide abrir una nueva sucursal para crecer puede encontrarse con que los costos asociados al nuevo local (renta, empleados, servicios, etc.) son tan altos que, en lugar de aumentar las utilidades, las reducen.
La clave está en preguntarse: ¿qué se busca lograr con los beneficios económicos? El propósito puede variar según la organización, pero si el objetivo es entregar valor a las partes interesadas, los recursos se destinarán a mejorar la calidad de los productos o servicios, generar bienestar para empleados, clientes y comunidades, e incluso cumplir con una misión altruista. Enfocarse únicamente en las utilidades o en el crecimiento puede resultar en una carrera desgastante y vacía.
Si la pregunta central es ¿para qué?, entonces la creación de valor para las partes interesadas debe guiar los esfuerzos por aumentar las utilidades y el crecimiento.
La brecha entre los objetivos declarados y los reales
A menudo existe una brecha entre los objetivos declarados y aquellos que realmente guían las acciones de las personas. Las empresas están compuestas por individuos y grupos con intereses propios que no siempre se alinean con el propósito de la empresa. La naturaleza humana tiende a buscar el mayor beneficio individual o grupal posible dentro de los límites que la empresa permite.
El propósito central de las universidades es la educación de los estudiantes. ¿Es realmente así? ¿Acaso los profesores siempre priorizan las necesidades de los alumnos, dejando de lado su conveniencia? He sido tanto alumno como profesor, de modo que creo poder decirlo: No.
Debo aclarar que me referiré exclusivamente a los profesores de tiempo completo, dejando de lado a los de asignatura. Los profesores eligen los horarios para impartir sus clases. A través de los años, he observado que tienden a preferir la media mañana o la media tarde, ni muy temprano, ni muy tarde. Está de comisión es la frase en la que en una universidad me contestaron cuando pregunté por un colega, después supe que estaba atendiendo asuntos personales que no eran urgentes. La prioridad es optimizar el tiempo de los profesores.
Asimismo, los profesores determinan buena parte de los contenidos de los cursos que imparten, aunque existe un plan de estudios definido. Así, muchos profesores se desvían de los temas académicos y hablan de su vida personal, la cual no tiene relación alguna con la asignatura. Además, tienden a repetir los cursos para minimizar el esfuerzo en la preparación de materiales pedagógicos, diseñan exámenes y tareas fáciles de resolver y calificar, con el fin de reducir su esfuerzo y evitar el descontento estudiantil. En algunos casos, apenas comienzan a considerar la adecuación de los contenidos de las asignaturas a la tendencia de digitalización: ciencia de datos, inteligencia artificial, entre otros. La prioridad es la comodidad de los profesores.
Cuando un profesor obtiene la definitividad en alguna universidad pública, no hay nada que lo pueda remover de su cargo, o casi nada. Esta estabilidad, lejos de garantizar su compromiso, en muchos casos se traduce en una falta de responsabilidad: llegan tarde o se retiran temprano de las aulas, no imparten clase porque están asesorando a una empresa, lo que representa ingresos extraordinarios. Incluso, supe de unos pocos casos en los que impartían clases en una universidad privada dentro del horario que debían cumplir en la universidad pública.
Los incentivos académicos son una prioridad constante para los profesores de tiempo completo con definitividad. Hace unos meses, me encontré con la publicación de un antiguo colega en una revista de escasa relevancia: era el mismo reporte que publicó en otra revista hace 11 años. ¿Es ético? Por supuesto que no. Las propias revistas prohíben esta práctica en sus lineamientos, también lo hacen los sistemas de incentivos institucionales, pero la pregunta es: ¿quién revisa las publicaciones?, ¿quién decide qué se publica?, y más interesante, ¿quién asigna incentivos por tan poco esfuerzo?
Lamentablemente, fui testigo de un caso en el que un profesor no dudó en afectar a un estudiante con tal de asegurar sus incentivos. La prioridad es el beneficio económico de los profesores.
El comportamiento de los profesores está alineado con sus intereses. No niego la existencia de docentes comprometidos y con verdadera vocación, pero, en mi experiencia, son una minoría. Por otro lado, los estudiantes tampoco están exentos de contradicciones: aunque muchos declaran que su principal objetivo es aprender, pasan buena parte del tiempo con la mirada fija en la pantalla de su teléfono, revisándolo casi de manera permanente. Sus acciones, no siempre reflejan los objetivos que pregonan.
Estamos aquí para apoyarte en tu aprendizaje. Sin embargo, nuestros horarios no se adaptan a tus necesidades, el equipo y el mobiliario están en mal estado, y los profesores están ocupados con sus asuntos. Actualización: hemos adquirido nuevo equipo… pero no funciona porque lo compramos buscando ahorros.
Así como las empresas dependen de sus utilidades para operar, las universidades dependen de la educación de sus estudiantes. Sin embargo, en la práctica, algunas universidades públicas priorizan mantener un entorno cómodo para los profesores, dejando en segundo plano las necesidades de los alumnos.
No digo que los profesores no valoren la educación, pero, en muchos casos, su conveniencia pesa más que su compromiso con la enseñanza. Entender la brecha entre los objetivos declarados y los intereses reales ayudará a diseñar sistemas que alineen las motivaciones de todas las partes involucradas. El reto está en priorizar la calidad educativa sin descuidar las necesidades de los profesores.
La brecha en las empresas
Al igual que en el ámbito educativo, los directivos de las empresas también tienen objetivos que no siempre coinciden con lo que comunican públicamente. Su principal preocupación es asegurar un nivel de vida que cumpla con sus expectativas personales: comodidad, seguridad y un estilo de vida acorde con su posición.
Una vez más, la naturaleza humana entra en juego. Las decisiones de los directivos están influenciadas por su interés personal: salarios competitivos, bonificaciones y preservación de su poder dentro de la organización. Aunque un cambio pueda mejorar la productividad, los directivos podrían bloquearlo si perciben que amenaza su posición. Un cambio podría implicar más carga de trabajo o una disminución de su poder.
Es cierto que una mayor carga laboral afecta el equilibrio de vida de las personas. Tomemos el caso de un dueño de tienda que ha evaluado la posibilidad de abrir un segundo punto de venta. Existe demanda, tiene los recursos y todo indica que sería rentable, pero decide no hacerlo. ¿Por qué? ¿No quiere crecer? ¿No busca más ingresos? En realidad, la prioridad del dueño no es solo aumentar sus utilidades, sino mantener un equilibrio entre su trabajo y su vida personal. Abrir un segundo punto de venta implicaría más horas de trabajo, lo que afectaría su tiempo con la familia, algo que valora más al decidir.
Las empresas deben entregar valor a todas las partes interesadas. La confianza y el compromiso de los inversionistas se mantienen mediante dividendos, mientras que el esfuerzo y la creatividad de los empleados se obtiene a través de salarios justos, programas de capacitación y desarrollo, y prácticas laborales que promuevan el bienestar físico y mental. En general, se requieren acciones que equilibren los intereses de líderes, empleados, inversionistas, proveedores, clientes, gobierno, medioambiente, y de cualquier otra parte interesada.
Los intereses personales de los directivos no son necesariamente negativos, ya que pueden alinearse con los intereses de las demás partes involucradas.
Aumentar las utilidades es indispensable, pero el éxito de una empresa no solo se mide en términos financieros, sino en su capacidad para equilibrar los intereses de todos las partes involucradas.
La fuerza laboral
Es importante recordar que cuando una empresa cierra, las consecuencias varían según la parte interesada. Los clientes buscarán otro proveedor; los accionistas suelen estar diversificados y han asumido el riesgo como parte de su estrategia financiera; los proveedores pueden perder algo de dinero por cuentas por cobrar, pero, gracias a su cartera de clientes, su riesgo se diversifica; y los directivos generalmente tienen ahorros que les permiten sobrevivir un tiempo o incluso iniciar su propia empresa, también es común que cuenten con una red profesional y con habilidades que les faciliten encontrar nuevas oportunidades. Sin embargo, son los empleados quienes sufren las mayores consecuencias, pues dependen de su salario como fuente principal de sustento, es posible que sus ahorros no sean suficientes para afrontar el periodo de transición hacia otro empleo. Además, pierden el acceso a la seguridad social —servicio médico—, y su fondo de pensión deja de recibir aportaciones. Los empleados son los más vulnerables, siendo más propensos a sufrir ansiedad y estrés en tal situación.
En comparación con otras partes interesadas, los empleados son los más afectados cuando una empresa cierra. El nivel jerárquico dentro de la organización influye directamente en el grado de vulnerabilidad de cada trabajador: cuanto menor sea su nivel dentro de la estructura, mayor es su dependencia de la empresa, lo que implica mayores pérdidas al enfrentar la desaparición de esta.
Si una fábrica de ropa cierra debido a problemas financieros, las trabajadoras de costura, que dependen completamente de su salario para mantener a sus familias, se enfrentarán a graves dificultades. Tendrán que buscar empleo en un mercado saturado, sin ingresos durante el proceso, y posiblemente con pocas habilidades transferibles a otros sectores. En contraste, el director general de la fábrica, aunque también pierde su empleo, tiene mayores posibilidades de encontrar otra posición debido a su experiencia en dirección, su red de contactos y los ahorros que ha acumulado.
Las decisiones y los riesgos en la empresa suelen impactar desequilibradamente a las partes involucradas. Los empleados son quienes asumen el mayor riesgo, ya que dependen completamente de la empresa para su sustento y estabilidad. Por tal razón, es importante que las organizaciones actúen con responsabilidad social, implementando acciones que reduzcan el impacto de una liquidación a través de políticas como indemnizaciones justas y apoyo para la recolocación.
Una fuerza laboral comprometida es un pilar fundamental para el éxito de cualquier organización. Un trabajo interesante y bien remunerado es una razón para que los empleados se comprometan con la empresa. Además, las oportunidades de desarrollo profesional, como la capacitación y el crecimiento dentro de la organización, generan una sensación de progreso personal que refuerza su lealtad y satisfacción. Esto, a su vez, mejora la percepción externa de la empresa: los inversionistas confían en una compañía con buena reputación entre el talento, la comunidad valora a las empresas que cuidan a sus trabajadores, y los clientes prefieren apoyar a las empresas que promueven políticas responsables.
Cuando una empresa cuida a sus empleados, la calidad y la productividad mejoran en consecuencia. Trabajadores comprometidos y satisfechos entregan mejores resultados, lo que eleva la percepción de los clientes y fortalece la marca. Además, las empresas reconocidas por su trato ético hacia sus empleados atraen a consumidores que valoran y apoyan iniciativas responsables, consolidando así su reputación e impacto en el mercado.
Ofrecer buenas condiciones de trabajo no solo es una cuestión ética, sino también una estrategia rentable. Un entorno laboral adecuado impulsa la motivación y la productividad de los empleados y apuntala la reputación de la empresa.
Oferta de trabajo 1: salario justo, horarios flexibles, capacitación continua, trato respetuoso, reconocimiento al esfuerzo y oportunidades de crecimiento.
Oferta de trabajo 2: salario bajo y sin posibilidad de aumentos, horarios rígidos y extensos, sin capacitación, ambiente hostil, trato autoritario, sin reconocimiento al esfuerzo ni oportunidades de crecimiento.
La elección es obvia. Una empresa que valora a sus empleados atraerá al mejor talento, fortalecerá su reputación y, en consecuencia, obtendrá mejores resultados. No es solo una cuestión ética, es una estrategia que beneficia a todos los involucrados.
Los directivos deben tomar decisiones que equilibren los intereses de todas las partes involucradas, ya que sus propios intereses están ligados al éxito de la empresa. Y este éxito, a su vez, depende de la satisfacción y el compromiso de empleados, clientes, inversionistas y otros actores clave.
Para recibir, hay que dar. Si se proporciona un ambiente de trabajo saludable, motivador y productivo, se recibirá lealtad y rendimiento. Es una estrategia que contribuye a la longevidad y a la relevancia de la empresa.
El éxito de una empresa no depende solo de números y resultados financieros, la interacción humana y el bienestar de las personas son factores clave. Recortes de personal, reducción de beneficios o prácticas laborales injustas minan la confianza, desmotivan y afectan la productividad. Los empleados lo perciben, la moral decae y, con el tiempo, la reputación de la empresa se resiente.
Si los empleados experimentan sobrecarga de trabajo, falta de apoyo para el desarrollo profesional y desequilibrio entre el trabajo y la vida personal, se sentirán desmotivados y más inclinados a buscar otras oportunidades: el índice de rotación de personal aumentará, los costos de contratación y capacitación se incrementarán, y la calidad se deteriorará. Como consecuencia, los clientes perciben más fallas y un peor servicio, lo que afecta su satisfacción y lealtad.
Ahora bien, ¿qué sucede cuando se prioriza la satisfacción del talento? Las personas se sienten valoradas, lo que impulsa su productividad y creatividad. Un ambiente de trabajo positivo se traduce en un mejor servicio, clientes más satisfechos y leales, y, en última instancia, en utilidades y crecimiento para la empresa.
El éxito de una empresa depende del valor que se entrega a cada parte interesada. Cuando una empresa se preocupa genuinamente por las partes interesadas —empleados, clientes, proveedores e inversionistas—, genera confianza, compromiso y lealtad.
Sobre la razón de ser de las empresas:
- ¿Cuál es la razón de ser de las empresas?
- La razón de ser de las empresas: historia
- La razón de ser de las empresas: la declaración de misión