Vigilancia estratégica

¿Qué es la vigilancia estratégica?

MySpace, Blockbuster, Kodak, Nokia, Toys “R” Us y Polaroid son algunas de las empresas que se han visto sorprendidas por nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, nuevos participantes, nuevas expectativas de los consumidores, etc. La historia está llena de ejemplos similares. Las empresas que no se adapten oportunamente se declararán en bancarrota o se volverán irrelevantes.

Las empresas deben estar atentas a lo que ocurre y tiene el potencial de afectar su buena marcha. Las señales de alerta pueden reconocerse al hablar con proveedores, distribuidores y clientes; leer revistas especializadas; revisar bases de patentes, tesis doctorales, memorias de congresos; analizar a la competencia; identificar tecnologías emergentes, consultar a expertos, etc. Pero, querer saberlo todo es caro, poco útil y termina por abrumar a cualquiera. Como en todo, se deben definir prioridades y centrarse en unos cuantos factores críticos de éxito, cada empresa debe reflexionar y determinar cuáles son estos.

La vigilancia ha de realizarse metódicamente. Comúnmente, la competencia, el contexto comercial, la tecnología y el entorno son los ejes rectores que guían esta actividad. La vigilancia competitiva sigue de cerca a la competencia actual y los posibles jugadores entrantes. Por su parte, la vigilancia comercial tiene bajo la lupa a las tendencias de consumo. La vigilancia tecnológica presta atención a las tecnologías emergentes que tienen la capacidad de alterar el sector. Por otro lado, la vigilancia del entorno observa los eventos —políticos, sociales, ambientales, etc.—, que tengan la posibilidad de influir en el desempeño de la empresa.

En general, la vigilancia es una actividad organizada con el objetivo de identificar oportunidades y amenazas, y de este modo tomar decisiones con menor riesgo, ya sea para anticipar los cambios o para ajustar la estrategia. Por ejemplo, el incremento acelerado del número de patentes en un área es un indicador de que algo sucede, ¿a qué se debe esta tendencia? Es necesario investigar qué soluciones existen, y realizar la inversión en investigación y desarrollo solamente cuando no haya soluciones disponibles. Las empresas que invierten sus recursos en inventar algo que ya existe pagan un alto costo.

Los objetivos deben ser elegidos cuidadosamente. Para que las iniciativas ofensivas y defensivas sean eficaces, la información debe ser seleccionada, organizada, analizada, interpretada y evaluada. De esta manera, se establecerán las iniciativas, su magnitud y naturaleza.

Estancamiento

Si las empresas no logran anticiparse, es posible que se rezaguen, en tal situación deberán repensar radicalmente el producto, el modelo de negocio, los procesos, etc. El estancamiento suele ser un indicador de que otras empresas, generalmente más pequeñas, están emergiendo. En un comienzo, estas empresas avanzan lentamente, pero, con el tiempo, es posible que lleguen a superar a las empresas establecidas, las cuales, al quedarse atrapadas en su modelo tradicional, se vuelven vulnerables a la disrupción. Las nuevas tecnologías, aunque inicialmente menos eficientes o atractivas, tienen la posibilidad de madurar y alcanzar un nivel de rendimiento superior.

Las empresas establecidas deben estar abiertas al cambio antes de que sea demasiado tarde. Cuando se llega a una fase de estancamiento, la mejor estrategia es repensar el producto o proceso de manera radical, abandonando suposiciones pasadas y con la mejor disposición para explorar enfoques completamente nuevos, incluso si ello implica un riesgo. La disrupción de tecnologías emergentes se enfrenta superando la inercia y arriesgándose a innovar. Las empresas que se abran a nuevas posibilidades serán capaces de afrontar con éxito las transiciones tecnológicas y mantenerse competitivas a largo plazo.

Kodak se concentró en perfeccionar su modelo de negocio tradicional, ignorando que otras empresas comenzaban a experimentar con la fotografía digital. La tecnología avanzó rápidamente, cuando Kodak intentó reaccionar, la tecnología digital ya había transformado el mercado.

El colapso de las ventas

Un posible indicador de un nuevo actor en el mercado es el colapso de las ventas. El auge de un nuevo producto representa una amenaza significativa para las empresas consolidadas, especialmente cuando pasa desapercibido o es subestimado. Kodak subestimó a la fotografía digital.

Las empresas, al estar enfocadas en sus productos existentes, a menudo no detectan las innovaciones emergentes con el potencial de alterar el mercado, este descuido puede traer como consecuencia una caída repentina en las ventas, ya que los clientes migran rápidamente hacia la nueva solución. Es una situación común en industrias maduras, todo parece estable y predecible, sin embargo, el cambio puede desencadenar el éxito de un nuevo producto que ofrezca mayor valor. Como ya se ha indicado, el auge de estos productos es lento al principio, ya que suelen emerger desde sectores menos visibles o de empresas pequeñas, pero, llegado el momento, su impacto puede ser devastador para los jugadores tradicionales.

En algunos casos, la digitalización facilita la difusión del nuevo producto, acelerando el cambio en las preferencias del mercado. Por ende, las empresas deben estar atentas a las señales y más que dispuestas a adaptarse a las nuevas tendencias y tecnologías antes de que sea demasiado tarde. Por ejemplo, la música digital y los servicios de streaming fueron adoptados masivamente por los consumidores, por consiguiente, las ventas de discos físicos cayeron abruptamente, dejando a muchas compañías en una situación crítica.

Capacidades

Una lista de las capacidades que distinguen a la empresa es un buen comienzo para analizar la situación en la que esta se encuentra, de este modo se podrán elegir iniciativas que conformarán la estrategia. Por un lado, las capacidades clave representan una ventaja competitiva, pues son las que domina la empresa, y por lo tanto la diferencian de los competidores. En cambio, las capacidades básicas son conocidas por todas las empresas del sector, pues son necesarias para la actividad, no se traducen en una ventaja competitiva en consecuencia.

Es más atractivo desarrollar capacidades cuando tienen el potencial de construir una posición competitiva fuerte; para ello se consideran los costos, los riesgos, la facilidad de imitación, etc. También, es importante considerar el potencial para generar nuevos productos, aumentar la cuota de mercado, entrar a nuevos mercados, etc.