Tipos de innovación

Innovación incremental

La innovación incremental representa cambios menores en productos y procesos ya conocidos. Se centra en mejoras graduales, tiene una naturaleza evolutiva y lineal. Se perfeccionan soluciones ya conocidas con el propósito de adaptarlas a los cambios en las preferencias de los consumidores, ya sea mejorando la eficiencia, la calidad o la experiencia.

Al identificar áreas de oportunidad, se proponen mejoras que, aunque pequeñas, generan una acumulación de beneficios a lo largo del tiempo. En el sector de la salud, las mejoras graduales en medicamentos, dispositivos médicos y procedimientos han beneficiado a las personas con tratamientos cada vez más efectivos y accesibles. Otro ejemplo es el avance en la calidad de imagen en las pantallas de los teléfonos inteligentes.

La mejora de la eficiencia en el consumo de combustible, la introducción de sistemas de asistencia al conductor o el perfeccionamiento de características de seguridad representan innovaciones incrementales en la industria de automotriz, estos cambios responden a las demandas de los consumidores, aumentando gradualmente el rendimiento y la funcionalidad. Sin asumir los riesgos de una reinvención total, los modelos se mantienen competitivos, atrayendo a clientes que buscan características actualizadas y reforzando su confianza.

Otro ejemplo son las bicicletas que, desde su creación, han pasado por mejoras en materiales, aerodinámica, ergonomía y seguridad. Los cuadros de aluminio y fibra de carbono, los frenos de disco y los cambios de velocidad son resultados de innovaciones incrementales que han hecho a las bicicletas cada vez más ligeras, rápidas y cómodas. La bicicleta, en su concepto básico, no ha cambiado, pero ha mejorado en funcionalidad y versatilidad, haciéndola viable para diversas actividades, desde el deporte hasta el desplazamiento urbano. La innovación incremental responde a los retos y oportunidades del presente y, aunque no siempre lo logra, tiene como propósito mantener la relevancia del producto, pero sin renunciar a su esencia. Las impresoras y computadoras portátiles son otros ejemplos de productos que han sido objeto de mejoras incrementales a lo largo del tiempo.

No obstante, el incrementalismo es poco efectivo en contextos de cambio acelerado. Cuando una empresa se concentra exclusivamente en mejoras incrementales pierde de vista nuevas oportunidades. Si una empresa limita su enfoque, los competidores serán quienes modifiquen las reglas del juego.

Una empresa innovadora debe tener una visión integral, las tecnologías emergentes y tendencias del mercado tienen el potencial de redefinir el futuro. Resulta necesario diversificar los esfuerzos de innovación más allá de los productos actuales, aprovechando los beneficios del éxito presente para invertir en innovación.

Es indeseable que la innovación incremental conduzca a una zona de confort que, aunque mejora lo existente, evita riesgos que podrían llevar a un crecimiento exponencial o a la conquista de mercados emergentes.

El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación. Nicholas Negroponte 

BlackBerry lideró el mercado de teléfonos inteligentes. Sin embargo, al adoptar una postura de innovación incremental, la empresa no reaccionó con la suficiente rapidez a las tendencias que apuntaban hacia dispositivos con pantallas táctiles y ecosistemas de aplicaciones. Aunque perfeccionó continuamente su producto, no fue capaz de adaptarse al nuevo paradigma de mercado. Como resultado, perdió rápidamente cuota de mercado y relevancia en el sector.

En el marco de los procesos, la mejora continua es un enfoque incremental centrado en la eficiencia. No está de más decir lo exitosa que ha sido, principalmente, en contextos de producción en masa. Algunas OEM’s (Original Equipment Manufacturer) suelen reunir a sus ingenieros de diseño para revisar los productos de los competidores y los propios, lo hacen con el propósito de identificar oportunidades de mejora y reducción de costos. De este modo, se fomenta la innovación, se capacita a los becarios, se desarrollan las mejoras y se evalúan los resultados.

En la actualidad, la innovación incremental es un enfoque útil, pero insuficiente. Es una estrategia limitada cuando el cambio es vertiginoso. No basta con mejorar lo que ya se hace, por el contrario, se deben concebir formas completamente nuevas de hacer las cosas.

La innovación radical se concentra en nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios, nuevas experiencias, etc. Las innovaciones con tracción no están definidas por los estándares existentes, sino por la novedad. ¿Cómo redefinir los estándares?

Blockbuster dominaba el mercado de alquiler de películas. Nadie desaprobaría sus iniciativas: expandir su red, mejorar el servicio y gestionar los inventarios. No obstante, no adoptó un modelo de streaming oportunamente, incluso rechazó una oferta para adquirir Netflix. La reacción fue tardía, Netflix lo superó mejorando la experiencia del cliente, ya no había necesidad de ir a una tienda física. El gradualismo fue vencido.

Es claro que las empresas recurren a la innovación incremental con el objetivo de mantener o aumentar su competitividad, pero sin asumir los riesgos asociados a cambios mayores, pues las mejoras se desarrollan sobre productos que ya han sido aceptados en el mercado. Sin embargo, en el largo plazo, se corre el riesgo de ignorar discontinuidades en el mercado o el surgimiento de tecnologías transformadoras. Un enfoque excesivo en la mejora de la oferta actual dificultará anticiparse a las necesidades futuras de los consumidores. Para mantenerse relevantes, las empresas deben explorar nuevas líneas de negocio y adaptarse a cambios en el entorno, de otro modo estarán en desventaja frente a competidores más visionarios y audaces. El perfeccionamiento del presente no conduce al futuro.

Innovación radical

La innovación radical consiste en cambios sustanciales, en ocasiones, espectaculares, como ofrecer soluciones completamente nuevas que cambian la forma en que las industrias operan. Se trata de repensar completamente los productos, los procesos, las experiencias, los modelos de negocio, etc. ¿Cómo redefinir los conceptos básicos asociados a la funcionalidad?

A diferencia de la innovación incremental, la innovación radical desafía lo establecido con soluciones que cambian el panorama del mercado, tiene una naturaleza revolucionaria y no lineal. Cuando una innovación radical genera tracción, lidera el mercado y establece nuevos estándares. En su momento, la computadora personal fue una innovación radical, antes de su introducción, eran muy pocas las personas que pensaban que tendría éxito en el mercado.

Por ejemplo, la impresión 3D ha alterado el proceso de producción de una amplia variedad de productos, desde piezas de maquinaria hasta dispositivos médicos. Antes de la impresión 3D, la manufactura convencional dependía de métodos como el moldeo y el ensamblaje de piezas. La impresión 3D es un nuevo paradigma, los productos se crean a partir de modelos digitales y se construyen capa por capa. De este modo, se obtienen beneficios como la personalización masiva, la reducción de desperdicios, la posibilidad de crear estructuras complejas, entre otros.

Si el impacto se asocia a la capacidad de redefinir los estándares, las innovaciones incrementales son de menor impacto y las innovaciones radicales son de mayor impacto. También, existen diferentes grados de riesgo, las innovaciones incrementales se asocian a menor riesgo y las innovaciones radicales se relacionan con un mayor riesgo. Las empresas introducen más innovaciones incrementales que radicales, su desarrollo requiere menos recursos monetarios, menos tiempo y, como se ha comentado, implican menos riesgo, pero se relacionan con menores márgenes de utilidad.

Indudablemente, ambos tipos de innovación, incrementales o radicales, crean valor. Las empresas deben buscar una combinación que les permita mantenerse relevantes en el largo plazo. Después de un éxito, se debe emprender el siguiente reto lo antes posible. Se distingue un ciclo, se comienza con una innovación radical, después se avanza a una fase de perfeccionamiento del producto y del proceso, en algún momento, se produce un cambio hacia la producción en masa, caracterizada por una mayor intensidad de capital y la automatización de procesos. Después, vuelve a aparecer una innovación radical que sustituye a la tecnología anterior, volviendo a iniciar el ciclo.

Transiliencia

La transiliencia es la capacidad de una innovación para alterar los sistemas existentes. Con este concepto, es posible construir una matriz con la transiliencia tecnológica en el eje horizontal y la transiliencia de mercado en el eje vertical.

Esta matriz fue presentada por Abernathy y Clark, ellos llamaron regulares a las innovaciones que aprovechan las capacidades tecnológicas existentes para introducir cambios gradualistas, en consecuencia, tienen poca capacidad para alterar los sistemas, conservando o intensificando la competencia. Las innovaciones revolucionarias irrumpen con nuevas tecnologías, haciendo que la competencia se vuelva obsoleta. Las innovaciones de nicho son aquellas que crean nuevas relaciones de mercado aprovechando las tecnologías existentes. Por último, las innovaciones arquitectónicas tienen la capacidad de alterar el mercado y el sistema tecnológico.

En este caso, las innovaciones regulares se asocian con un menores niveles de impacto y de riesgo. Las innovaciones revolucionarias y de nicho se asocian a niveles moderados de impacto y también de riesgo. Por su parte, las innovaciones arquitectónicas son las de mayor impacto y riesgo.

Cambios de paradigma tecnológico

Las nuevas tecnologías tienen el potencial de revolucionar la estructura de la industria. Cuando sucede un cambio de paradigma tecnológico, las empresas deben buscar nuevas maneras de competir, ajustando su estrategia para responder al nuevo reto. Kodak y Fujifilm dominaron el mercado de la fotografía, buena parte de sus ganancias las obtenían de las películas. Esto cambió cuando apareció la cámara digital, no había ya necesidad de películas, la calidad de la imagen era mucho mejor, se incorporaron nuevas funciones, el software de manipulación de imágenes y las impresoras contribuyeron a la adopción de la nueva tecnología. Las cámaras de Kodak y Fujifilm fueron desplazadas por las cámaras de Sony y Canon.

De manera similar, Wikipedia eliminó la necesidad de volúmenes impresos, desplazando a las Enciclopedias. Netflix superó el modelo de negocio de Blockbuster. En los últimos años, Amazon y Mercado Libre han ganado mercado en diferentes categorías, afectando a los minoristas tradicionales. Plataformas de economía colaborativa como Uber y Airbnb relegan a los modelos de negocio tradicionales de taxis y hoteles, respectivamente. Herramientas digitales como Google Maps hicieron que los mapas impresos sean obsoletos. La biotecnología ha revolucionado a la industria farmacéutica, la ampliación del abanico terapéutico presionó a las empresas tradicionales a integrar las nuevas capacidades mediante adquisiciones y alianzas estratégicas, es el caso de Pfizer y BioNTech.

Los cambios de paradigma tecnológico ocurren cuando aparece una nueva tecnología que empuja a las tecnologías establecidas al final de su ciclo de vida; o cuando la tecnología establecida ha alcanzado su madurez, obligando a las empresas a buscar nuevas soluciones, lo que aumenta la probabilidad de que aparezcan nuevas tecnologías.

La curva S, propuesta por Richard Foster, representa el esfuerzo acumulado de investigación y desarrollo en el eje horizontal y el desempeño en el eje vertical. Una tecnología comienza en el extremo inferior de la curva. En un principio, las tecnologías acumulan rápidamente mejoras, se presentan rendimientos crecientes. Sin embargo, después de un punto de inflexión, se presentan rendimientos decrecientes, la tasa de mejoras disminuye. Entre más pasa el tiempo, la tecnología se aproxima a su límite natural, cuando lo alcanza, las mejoras dejan de ser posibles. Por ejemplo, chips cada vez más pequeños significan mayor velocidad de proceso, pero no es posible fabricar chips infinitamente pequeños, después de un cierto límite dejan de funcionar correctamente debido al efecto túnel. Cuando ocurra el cambio de paradigma, nuevas empresas alcanzarán el predominio y muchas empresas que hoy se consideran dominantes declinarán. Algunas empresas lograrán adaptarse y subsistirán, pero, posiblemente, después de reinventarse.

Cuando una nueva tecnología se halla al principio de la curva S, tiende a ser menos eficaz que las tecnologías predominantes. Los automóviles reemplazaron al carruaje y al caballo, pero se necesitó tiempo. En el comienzo, los automóviles eran costosos, lentos y ruidosos, además solían descomponerse y necesitaban caminos, carreteras y una red de gasolineras. Eran muchos los factores que desalentaban a las personas a comprar un automóvil. Dadas estas circunstancias, se subestimaba el potencial del automóvil.

Con el tiempo, los automóviles experimentaron mejoras significativas, aparecieron gasolineras y se construyeron caminos. Cada vez más personas se inclinaban a comprar su primer automóvil. Al final, los automóviles se impusieron. Actualmente, sucede algo similar con el automóvil eléctrico, hay quienes lo subestiman por cuestiones como su autonomía, el tiempo de recarga, la disposición final de las baterías, etc. Solamente el tiempo y las mejoras que experimente el automóvil eléctrico darán la razón a quienes lo favorecen como sucesor del automóvil de combustión interna o a quienes no.

Un reto que enfrentan las empresas es decidir en qué nueva tecnología invertir. Si se presenta un enjambre de tecnologías sucesoras, será difícil que se disponga de los recursos para desarrollar o adquirir todas ellas. Invertir en la tecnología que termine por dominar la industria significará que la empresa se mantendrá en el mercado, pero invertir en la tecnología incorrecta conducirá al rezago, la quiebra o la reinvención de la empresa.

Innovación disruptiva

Al no poder competir con las tecnologías dominantes, la innovación disruptiva toma un nicho como punto de partida, pero, con el tiempo, su funcionalidad mejora y, en algún momento, su desempeño causa el declive de las empresas establecidas. Como se ha indicado, las nuevas tecnologías son subestimadas frecuentemente, pocos consumidores las perciben como una solución o necesidad en un principio, pero si su desempeño mejora significativamente, la opinión y preferencia de los clientes tenderá a cambiar.

Cuando el mercado desee la nueva tecnología, muchas de las empresas establecidas no poseerán las capacidades que los nuevos participantes sí, en tal caso sus alternativas serán formar alianzas o adquirir la nueva tecnología. Muchas empresas no invierten tempranamente en las nuevas tecnologías porque, desde el punto de vista de la utilidad, su atractivo es poco. Dado que estas tecnologías comienzan en un nicho, se piensa que aportarían poco a los ingresos, lo cual se convierte en una fuerza interna que limita el cambio. Los gerentes y directivos tienen la responsabilidad de entregar resultados a los accionistas, al invertir en una nueva tecnología corren riesgos que pueden menguar las utilidades, se forma un círculo vicioso, pues, en tal caso su desempeño es evaluado como deficiente, en resumidas cuentas, muchos ejecutivos no reconocen el incentivo para desarrollar o dedicar más recursos a las nuevas tecnologías. Sin embargo, es seguro que nada es para siempre, las empresas deben reinventarse, si se demoran mucho, corren el riesgo de salir del mercado. Las nuevas empresas no tienen estos problemas, es una ventaja, pues pueden concentrar toda su atención en un nuevo modelo de negocio y no en uno obsoleto.

No obstante, algunas empresas establecidas logran adaptarse. La clave está en distinguir las tecnologías que en un futuro podrían ser percibidas como soluciones para los clientes, lo cual puede ser muy difícil, como ya sea ha indicado, suelen presentarse varias tecnologías como posibles sucesoras. ¿Cuál es la tecnología en la que se debe invertir? Si las empresas cuentan con los recursos, deben promover el desarrollo interno de las nuevas tecnologías, adquirir o invertir en pequeñas empresas emergentes o formar alianzas. Las empresas establecidas deben reconocer que es preferible canibalizar su base de ventas establecida que esperar a que un nuevo participante lo haga. En contraste, los nuevos participantes no tienen que preocuparse por la canibalización de productos.

Cuando se introduce una tecnología disruptiva, la empresa establecida tendrá que lidiar con la administración de dos modelos de negocio, uno relacionado con la tecnología establecida y otro con la nueva tecnología. La coexistencia de ambos modelos en la misma empresa se visualiza complicada e inconveniente, los directivos tenderán a preferir el producto más rentable y verán en la tecnología disruptiva una amenaza a la tecnología establecida. Lo recomendable es crear una entidad autónoma que se haga cargo de la nueva tecnología. HP lo hizo así, una división se encargó del negocio de las impresoras láser y otra de las impresoras de inyección de tinta. HP prefirió que sus impresoras de inyección de tinta ganaran mercado frente a sus impresoras láser a que lo hiciera la competencia. A la postre, ambos productos fueron rentables para la empresa.

La falta de capital y la dificultad para adaptar la estructura organizacional a un rápido crecimiento son problemas que, comúnmente, enfrentan los nuevos participantes. También, se enfrentan a la encrucijada de formar una alianza con empresas establecidas, seguir por su cuenta o licenciar su tecnología. Pero, el principal asunto al que le deben prestar atención es encontrar la manera de llevar su tecnología de un nicho al mercado masivo. No obstante, su estructura ligera les proporciona grandes ventajas, como la flexibilidad y la rapidez para proponer soluciones novedosas.

Por lo que se ha descrito, la innovación disruptiva transforma mercados existentes o crea nuevos. Los primeros automóviles eran artículos de lujo, accesibles sólo para un grupo muy limitado de la población. Fue con la introducción del Modelo T de Ford que se produjo una disrupción, la producción en masa hizo que el automóvil dejara de ser un lujo y se convirtiera en una opción viable para la clase media, alterando la estructura del mercado. Eventualmente, tuvo un impacto en la infraestructura y la planificación urbana con la construcción de caminos y carreteras. Con su popularización, surgieron nuevas industrias, como las gasolineras.

Impulsados por el crecimiento de las nuevas empresas, suelen aparecer proveedores y distribuidores. Si las empresas proveedoras y distribuidoras de las tecnologías establecidas ignoran el cambio de paradigma, también decaerán. Quien a buen árbol se arrima buena sombra le cobija. En un caso extremo y poco probable, desaparecerían todas las empresas asociadas con la empresa establecida.

Hace algunos años, se discutía, con cierta frecuencia, si las automotrices alemanas y japonesas desplazan a sus pares norteamericanos. Hoy, BYD, una automotriz china, ha desplazado a Volkswagen como el fabricante más comprado en China. ¿Más? El SU7 de Xiaomi es un automóvil eléctrico, parecido a un Porsche, pero al precio de un Jetta. Su batería proporciona una autonomía de 700 km.

Mientras las automotrices tradicionales se disputaban el mercado, las automotrices chinas han entrado en escena. Hace unos meses, un conocido prefirió comprar un modelo Suzuki que uno Toyota. ¿La razón? Toyota le pidió esperar un par de meses por el modelo que quería. ¿Qué paso con el justo a tiempo? NIO es otra automotriz china, su batería promete una autonomía de 1000 km. XPeng, automotriz china, ha logrado despertar el interés de Volkswagen como inversionista, gracias a su conducción autónoma.

Destrucción creativa

Las innovaciones crean nuevas industrias y mercados, al mismo tiempo, reemplazan a las empresas y productos existentes. Consecuentemente, las empresas tienen que innovar constantemente para mantenerse relevantes, lo que beneficia a los consumidores con mejores productos y servicios.

Pero, no es tan sencillo, algunos ejecutivos temen que el lanzamiento de un nuevo producto afecte las ventas de los productos que reportan beneficios, deciden atrincherarse cuando la competencia introduce un producto innovador. Asimismo, invierten en mejoras marginales en los productos actuales, pero olvidan que los beneficios de los productos exitosos no son para siempre. Es necesario renovarse, para lo cual es preciso librarse de todo lo que haya dejado de funcionar, desmantelar las viejas estructuras, olvidar viejas prácticas, reinventar los productos y modelos de negocio.

La disrupción interna significa hacerlo antes que otros, del tal modo que la empresa se mantendrá relevante. Con la llegada de servicios como Spotify, la forma en que las personas consumen música cambió, pues su modelo facilita el acceso a millones de canciones de manera instantánea. Sin embargo, las empresas centradas en la venta de CD’s experimentaron problemas, algunas de ellas no lograron adaptarse al nuevo entorno digital y se quedaron atrás. Son las dos caras de la moneda. Unos llegan, otros se van.

Mejora, evolución gestionada e innovación

Para Peter Drucker, la innovación se clasifica de la siguiente manera: mejora, evolución gestionada e innovación. La mejora es necesaria porque un producto, sin importar cuán exitoso sea, empieza a perder relevancia desde el instante en que se lanza al mercado. Trabajar sobre las mejoras requiere definir objetivos concretos y cuantificables, de este modo se puede medir el progreso. En cada generación de motores, los fabricantes logran reducir el consumo de combustible, un ahorro del 3% puede parecer muy modesto, pero los beneficios, vuelos más económicos y reducción de la huella de carbono, son más evidentes si se piensa en el impacto acumulado año tras año.

Por otro lado, la evolución gestionada consiste en tomar un nuevo producto como base para la siguiente gran idea. Por ejemplo, ya se había desarrollado el magnetófono, luego los ingenieros de Sony vieron la oportunidad de aplicar esta tecnología para un nuevo propósito: ofrecer una experiencia de audio portátil y personal. A partir de esta idea, se desarrolló el Walkman.

Finalmente, la innovación consiste en identificar y aprovechar las oportunidades que surgen de los cambios en la sociedad, la economía, la demografía y la tecnología. Si las innovaciones responden a las necesidades emergentes, los innovadores deben observar cuidadosamente el entorno y cultivar la habilidad para anticipar o reconocer las tendencias que reconfiguran la vida cotidiana y los hábitos de consumo. En los últimos años, ha surgido una demanda creciente por productos y servicios relacionados con los beneficios de la actividad física y el bienestar. Los innovadores detectaron este cambio social y respondieron con soluciones diseñadas para este estilo de vida. Comenzaron a proliferar revistas especializadas en salud y fitness, clases de acondicionamiento físico, equipos para hacer ejercicio, etc. Cada uno de estos productos es único en su propuesta de valor, pero comparten la característica de responder a una tendencia.

Patagonia es una marca de ropa y equipo para actividades al aire libre, que se diferencia por su compromiso con el medio ambiente, utilizando materiales reciclados y contribuyendo con el 1% de sus ventas para la restauración de los ambientes naturales. Su enfoque ambiental atrajo a consumidores interesados en actividades al aire libre y comprometidos con el medio ambiente.

Fusión de tecnologías

Fumio Kodama definió la fusión de tecnologías como la integración de distintas tecnologías para dar lugar a innovaciones. Propone que las innovaciones no siempre surgen de avances en una sola disciplina, sino que, con frecuencia, se producen cuando varias tecnologías convergen y se combinan en nuevas aplicaciones. Por sí solas, las tecnologías individuales no podrían crear las soluciones que la fusión sí.

Para Kodama, las empresas pueden elegir entre dos enfoques. Por un lado, la estrategia lineal que consiste en el desarrollo de una innovación que sustituya directamente a la tecnología anterior. El semiconductor reemplazó al tubo de vacío, el automóvil sustituyó al carruaje, las cámaras digitales reemplazaron a las cámaras analógicas, el correo electrónico reemplazó al correo postal, la tecnología LED sustituyó a las bombillas incandescentes y fluorescentes, los mapas digitales reemplazaron los mapas en papel, etc.

En contraste, la fusión combina tecnologías preexistentes. Los drones integran sensores avanzados, software de navegación autónoma, tecnología GPS y sistemas de cámaras de alta definición. Cada una de estas tecnologías existía previamente, la combinación de sus capacidades en un producto resultó en una herramienta versátil que amplió las posibilidades en múltiples áreas de aplicación: monitoreo de cultivos, entrega de mercancías, inspección de instalaciones, captura de videos aéreos, monitoreo de áreas urbanas para prevenir delitos, vigilancia de áreas protegidas para evitar la caza furtiva, localización de personas atrapadas en zonas de difícil acceso, etc.

Asimismo, la electrónica, la mecánica y la ingeniería de materiales dieron lugar a un controlador numérico computarizado asequible. La primera pantalla de cristal líquido comercialmente viable para calculadoras de bolsillo se desarrolló a partir de soluciones electrónicas y ópticas.

Para que la fusión de tecnologías tenga éxito, es importante que la dirección esté comprometida con la incorporación de tres principios: la articulación de la demanda, la inteligencia y el desarrollo colaborativo. La articulación de la demanda radica en traducir los datos del mercado en un producto, y luego descomponer el producto en un conjunto de proyectos. La inteligencia recopila información sobre innovaciones de la competencia, por ejemplo, Toyota tiene que estar atenta a los desarrollos de sus rivales Nissan, Honda, General Motors, Ford, etc. Por último, el desarrollo colaborativo consiste en participar en proyectos de investigación y desarrollo intersectoriales, si se ha hecho un buen trabajo en los primeros dos principios, la elección de los socios será más sencilla.

Apple lanzó el iPhone como la combinación de un teléfono, una cámara, un reproductor de música y una herramienta de navegación web. Un diseño atractivo, una pantalla táctil, un ecosistema de aplicaciones y un uso intuitivo complementaron la oferta. El mercado de los teléfonos móviles se transformó.

Racimos o árboles tecnológicos

La estrategia de racimos o árboles tecnológicos se basa en el saber hacer de la empresa, consiste sacar el mayor provecho posible de las tecnologías genéricas, encontrando aplicaciones en distintos sectores, subsectores o productos. ¿En qué mercados y en qué productos es posible identificar usos para las tecnologías genéricas? Responder esta pregunta implica desarrollar un producto genérico a partir de las tecnologías genéricas, por ejemplo, componentes electrónicos. Con el tiempo, es posible que se desarrolle un producto de marca, por ejemplo, electrodomésticos.

Innovación cerrada e innovación abierta

La innovación abierta aprovecha una comunidad global de innovadores. A finales del siglo pasado, Procter and Gamble puso en marcha su iniciativa Connect + Develop, que impulsó la innovación más allá de la empresa. Pero fue hasta 2003, cuando Henry W. Chesbrough acuñó el término innovación abierta en su libro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology.

La innovación abierta es, principalmente, un enfoque de afuera hacia adentro, el objetivo es integrar ideas y tecnologías externas a los procesos de innovación de la empresa. Y, en menor grado, un enfoque de adentro hacia afuera, donde las ideas y tecnologías no utilizadas o subutilizadas se incorporan a los procesos de innovación de otras empresas. La innovación abierta se traduce en más opciones entre las que se puede elegir para hacer avanzar el producto. La colaboración con agentes externos propicia la identificación temprana de disrupciones, lo que ayuda a gestionar la complejidad y la velocidad con la que aparecen nuevos productos.

Por su parte, la innovación cerrada se realiza dentro de las empresas, particularmente en el departamento de investigación y desarrollo. En este caso, las empresas se esfuerzan en atraer al mejor talento y recurren a la protección de la propiedad intelectual a través de las patentes, esto último constituye una barrera de entrada para los competidores.

Sin embargo, la velocidad del cambio, la competencia a nivel global, la complejidad de las tecnologías, entre otros factores, obligan a las empresas a innovar con mayor frecuencia. La innovación abierta favorece la agilidad, por lo que parece un enfoque más alineado a la situación actual.

En el proceso de innovación abierta, intervienen tres actores. El primer actor es un buscador (seeker), el cual quiere encontrar soluciones y socios, que suelen ser empresas de todos los tamaños, organizaciones no gubernamentales, oficinas de gobierno, etc. El segundo actor es un proveedor de soluciones (provider), el cual aporta sus ideas y soluciones a los proyectos de los buscadores, en general, son inventores, clientes, proveedores, empresas emergentes, universidades y, en ocasiones, pueden ser empresas competidoras con las que se constituyen empresas conjuntas.

El tercer actor es una empresa intermediaria, que facilita el proceso de innovación abierta. Ayudan a los buscadores a identificar y estructurar sus necesidades de innovación en un informe técnico, después el informe se comparte con una amplia audiencia de expertos.

El proceso de innovación abierta se compone de cuatro etapas. La primera fase consiste en explorar e identificar las áreas y necesidades clave que se pueden beneficiar de soluciones externas. No es una regla, pero se puede comenzar con las áreas no esenciales, pues son estas donde se puede encontrar falta de experiencia, habilidades o recursos, que se traducen en brechas tecnológicas.

La segunda etapa es el descubrimiento, en ella se identifican las posibles soluciones y los socios con las competencias para abordar las necesidades definidas. En la fase de evaluación, se evalúan las propuestas obtenidas. Es muy importante no poner el riesgo la propiedad intelectual o secretos comerciales, hasta este punto solamente se comparte información no confidencial, pero suficientemente detallada; el objetivo es facilitar la decisión de si vale la pena profundizar la relación, de no ser así, cada parte puede retirarse sin impacto.

En la última etapa, se llega a un acuerdo entre el buscador y el proveedor de soluciones. Una posibilidad es que se haga un desarrollo conjunto hasta la comercialización, otra alternativa es que se transfiera la propiedad industrial del proveedor al buscador. El propósito de esta etapa es definir la relación entre buscador y proveedor, que se establezcan las obligaciones y derechos de ambas partes.

En general, el proceso de innovación abierta busca soluciones más allá del ecosistema tradicional de la empresa, para tal propósito se pueden organizar hackathones, aceleradoras, campamentos, etc. Otro aspecto importante es la gestión de la incorporación de los nuevos enfoques que la empresa buscadora no domina.